辉达(NVDA-US) 执行长黄仁勋近日罕见谈及自己的管理哲学。他坦言，自己几乎会批评员工交出的每一项成果，并将这种严格的管理方式形容为「台湾父母式」的管教。黄仁勋强调，这种做法并非为了惩罚员工，而是希望第一时间指出问题，让对方有机会把事情做得更好。从在职员工到离职创业者，他都维持同样直接的回馈方式。

黄仁勋接受《CAN》专访时表示，在台湾父母的观念中，很难出现「已经够好了」的时刻，因此他也几乎不会让员工拿着成果来找他、却完全没有被挑出问题。

黄仁勋1963年出生于台北，童年时搬到台南，父亲是一名炼油厂化学工程师。他过去多次谈及台湾父母的教养方式，认为父母总是希望子女能够做得更好，即使到了现在，他仍会持续从父亲那里得到建议。

不过，黄仁勋认为，严格批评的核心其实是爱与信任。他表示，提出回馈后，自己会立即回到关心对方的状态，让员工知道批评针对的是工作本身，而不是个人。

他的管理方式也强调「即时回馈」。一旦发现问题，就在当下提出，而不是把意见累积到日后才一次处理，借此避免小问题进一步扩大。

高压管理下　辉达员工离职率仅2.5%

值得注意的是，黄仁勋的管理方式看似高压，但辉达员工的留任表现却相当突出。

根据辉达最新永续报告，2025财年公司整体员工离职率仅2.5%，约有五分之一员工任职超过10年，另有五分之二任职至少5年。

报告显示，辉达2.5%的离职率明显低于半导体业平均17%。

黄仁勋认为，员工之所以愿意留下，不只是因为薪资，而是能够在公司找到更深层的工作意义。

他表示，领导者最终目的，是替其他人创造实现梦想的条件。黄仁勋并将辉达形容为「全球最小的大公司」，认为管理阶层应该建立良好的工作环境、降低组织层级带来的阻碍，让专业人才有机会将工作发展成「人生志业」。

在他看来，单纯给员工一句「做得很好」相当容易，但真正能推动长期进步的，是投入时间提供具体、经过思考且具有建设性的回馈。

员工离职创业　黄仁勋照样直接挑问题

这种直率风格也延伸至离开辉达、选择自行创业的前员工。

例如，David Hoeller与Nikita Rudin曾在辉达机器人团队工作多年，2024年离职创办机器人新创公司。两人原本计划将公司命名为「Checkpoint」，但黄仁勋在慕尼黑一次深夜通话中直接告诉他们，这个名字很糟，应该更换。

两人最终将公司改名为Flexion Robotics。Rudin也回忆，黄仁勋同时提醒他们，创业之路会比原先想像中困难得多。

另一名前员工Bing Xu的经历，则更能体现黄仁勋对离职创业者的态度。

Xu 2024年因公司遭辉达收购而加入辉达，今年初决定离职创办AI晶片软体公司INT21，放弃一笔可能改变人生的辉达股权。INT21主要利用AI优化晶片软体。

得知Xu的创业计划后，黄仁勋与Xu及其他高阶主管花了2个小时讨论，甚至试图说服他留在辉达。不过，黄仁勋也直接指出，沟通能力是Xu最大的弱点之一，可能限制他的发展。

黄仁勋认为，Xu经常假设其他人拥有与自己相同的技术知识，因此在解释事情时容易让人难以理解，并建议他留在辉达可能是更好的选择。

Xu则形容，这是自己过去10年来收到最诚实的回馈。他后来与公关公司合作，希望改善沟通能力，并表示过去从未意识到沟通会成为如此大的问题，但黄仁勋的话让他决定借由创业机会让自己变得更好。

这场谈话也不只有批评。当时徐冰正受到高血压等健康问题困扰，黄仁勋也劝他抽时间休息、调养。徐冰认为，这些关心与严格回馈都显示黄仁勋希望他最终能够成功。

黄仁勋对员工的高标准，同样反映在他对自己的要求上。

他几乎没有传统意义上的工作与生活平衡，全年投入工作，包括周末与假日。其中一个原因，是他始终担心1993年创立的辉达可能随时面临失败。

如今63岁的黄仁勋仍没有退休计划，甚至表示希望「在工作岗位上离世」。他坦言自己始终处于精疲力竭的状态，但对失败的恐惧、对合作伙伴的责任，以及对未来的愿景，仍驱使他继续站在第一线。